Sesc SP

Por: REGINA ABREU

O bonde puxado a burro levava as pessoas da área rural, desde as imediações da Rua da Glória, até a Praça da República, na capital paulista. E nas ruas centrais da cidade as mocinhas casadoiras exibiam em seus corpos esguios a última moda importada de Paris, um desfile que não passava em branco aos olhos e aos desejos das senhoras da sociedade, que circulavam por entre os endereços de luxo ostentando grandes chapéus ornados por plumas e outros adereços. Estamos nos primórdios do século passado, um tempo que não volta, mas que é parte da história de um seleto grupo de empresas que já tinha as portas abertas, como a Companhia União dos Refinadores, a Casa da Boia, o Instituto Presbiteriano Mackenzie e o Vinagre Castelo, para citar apenas algumas. Enquanto isso, no Rio de Janeiro, a elite reunia-se na Confeitaria Colombo, um dos ícones do time de empresas centenárias que continuam na ativa e fazendo planos.

E vieram a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, a ditadura militar, a volta do governo civil, a inflação galopante, confisco, planos econômicos malsucedidos e recessão, Plano Real, ascensão da classe C... No Brasil, poucas empresas, como aquelas, conseguiram chegar até aqui e comemorar o primeiro centenário de existência. Qual é a mágica, se existe alguma? Na verdade, cada empresa longeva tem sua própria receita, seu “pulo do gato”.

Christine Itagabi, gerente de marketing da União, diz que não há segredos. Ela relata que a companhia sempre prezou a relação com o consumidor e, ao longo de sua história, nunca deixou de atuar sintonizada com o mercado. Hoje, a União tem 126 mil seguidores no Facebook e, como sempre, acompanha o cliente, antecipando-se às suas necessidades – tanto assim que, atualmente, sua linha de produtos foi ampliada, procurando adequar-se às novas exigências. Em 2013, por exemplo, está sendo lançado o adoçante para forno e fogão, tendo em vista a parcela do público que não pode consumir açúcar mas não quer abrir mão do prazer de degustar doces.

Aliás, a ideia da empresa é atender cada nicho de mercado com produtos específicos: há o refinado, o orgânico, o açúcar demerara, o açúcar próprio para a preparação de calda, o premium e o granulado, em sachês ou cubos. A apresentação também acompanha a mudança de costumes: hoje, os produtos são comercializados pela empresa em embalagens de 1 quilo e também em sachês, já que muitos consumidores moram em apartamentos cada vez menores, onde residem famílias de poucas pessoas.

“A União procura acompanhar três ondas diferentes de consumo: a necessidade de rapidez, o requinte do gourmet e a preocupação com a nutrição”, enumera Christine. Isso porque, nos dias atuais, muitos quase não têm tempo para ficar no fogão, mas não querem dispensar um doce ou um bolo caseiro, preferindo assim receitas práticas e rápidas. Há também os que se dedicam à culinária como hobby (a segunda onda): é o chamado público gourmet, atendido com receitas mais sofisticadas e elaboradas. Já a terceira onda de consumo aumenta aceleradamente: mais informadas, as mães procuram elaborar cardápios nutritivos para suas famílias.

Pé no chão

Christine explica que todos os produtos são rigorosamente testados, mediante a preparação de vários tipos de receitas. E essa postura não é de hoje: a famosa cozinha experimental da empresa foi inaugurada em 1957 e as aulas abertas ao público tiveram início em 1960. Quatro anos depois, um caminhão itinerante levava a cozinha experimental pelo interior do Brasil. Os livros de receitas da União eram disputados e repassados de mães para filhas. Hoje, é só acessar o site da empresa para encontrá-los, com receitas digitalizadas, prontas para imprimir.

A empresa tem essa tradição de inovar, começando por sua fundação. Os irmãos Nicola e Giuseppe Puglisi Carbone puseram fim à concorrência suicida que faziam entre si várias pequenas refinarias de açúcar criando, em 1910, uma empresa mais forte, que reunia várias delas: a Companhia União dos Refinadores. A filosofia que sempre pautou os passos da União – a preocupação em não perder a sintonia com o mercado, independentemente das transformações experimentadas ao longo dos anos – nunca deixou, no entanto, de existir.

Na realidade, esse parece ser um denominador comum entre as empresas que avançam solidamente no tempo. “Nossa função é resolver o problema do cliente – aqui, nós o acolhemos”, diz Mario Roberto Rizkallah, diretor-geral da paulistana Casa da Boia e neto de seu fundador. Essa política de oferecer soluções vem desde a fundação da empresa, com o nome de Rizkallah Jorge e Cia., em 1898. Era a primeira fundição de cobre do Brasil, e, quiçá, da América Latina, e fabricava artefatos de decoração, como arandelas, gradis e candelabros.

Naquele tempo, para combater a febre amarela, que grassava na região e fazia um elevado número de vítimas, foi feita uma campanha de higienização na cidade de São Paulo, que ainda não tinha rede de esgotos. A empresa aumentou sua produção de material sanitário e, à medida que a campanha pela higiene avançava, aumentavam as vendas de sifões, canos, caixas de descarga e boias de caixas d’água. Como a empresa já tinha atuação nacional, logo ficou conhecida como “Casa da Boia”.

Nos anos 1930, a Rizkallah Jorge e Cia. entrou na segunda fase de sua atividade com a comercialização, no atacado, de metais não ferrosos fabricados pelas grandes indústrias. Nos anos 1970, cada vez mais o telefone, e não o balcão, tornou-se o instrumento principal de vendas. Desse modo, a Casa da Boia – nome efetivamente adotado em 1951 – formou uma equipe e estruturou esse novo canal de vendas. De lá para cá, lembra o diretor-geral, a situação se complicou bastante. O dono da Casa da Boia continuou no entanto firme, sempre com “o pé no chão”, e mantendo antigos fornecedores, como a Termomecanica São Paulo, com quem a empresa trabalha há muito tempo. Atualmente, conta Rizkallah, a Casa da Boia vende no atacado e no varejo, fazendo transações presenciais, mas também por telefone e e-mail.

Não é possível falar da Casa da Boia sem citar o Museu Rizkallah Jorge, aberto ao público e situado ali mesmo, num espaço nobre da sede da empresa, instalada num casarão construído no início do século 20. Foi o primeiro imóvel destinado ao comércio de metais não ferrosos, inaugurando a vocação da Rua Florêncio de Abreu, no centro velho da capital paulista, focalizada na comercialização de ferragens e ferramentas.

Intelectualidade e gastronomia

Rizkallah tomou a iniciativa de buscar o resgate histórico da empresa a partir de 1997. Foi feita a restauração do imóvel, devolvendo-lhe a antiga beleza, e catalogado todo um acervo que conta os passos do empreendimento a partir de papéis e fotos, peças, documentos, máquinas antigas e mobiliário de época. “Eu acredito que esse cuidado com nossa memória é um sinal de respeito com a história e com nossas raízes e também a confirmação de que somos uma empresa séria, que, mesmo centenária, continua atuante, trabalhando do jeito moderno como os novos tempos exigem. E obedecendo aos mesmos valores estabelecidos por meu avô, há 115 anos, reunidos no button da empresa: respeito, união, humildade, honestidade e comprometimento”, finaliza Mario Rizkallah.

São atributos que também podem explicar a longevidade da fluminense Confeitaria Colombo, aberta em 1894 e que hoje faz parte do patrimônio histórico e artístico do Rio de Janeiro. Fundada por Manuel Lebrão, a confeitaria foi, pouco a pouco, transformando-se num verdadeiro complexo gastronômico e conquistando a preferência da elite cultural e política da então capital federal. Ao mesmo tempo, passou a fabricar seus próprios doces em pasta ou compota, controlando todas as etapas de produção, incluindo a formação de pomares e roças de frutas variadas. A marmelada, por exemplo, até então trazida de Portugal, foi o primeiro doce em pasta a ser produzido em grande escala, em 1905, na unidade fabril de Teresópolis, a 91 quilômetros da cidade do Rio de Janeiro.

Integrada ao cotidiano dos cariocas, a Colombo se converteu em ponto de encontro da intelectualidade, endereço boêmio onde se reuniam poetas, literatos e artistas. Está imortalizada na literatura nacional em diversas obras e virou até marchinha de carnaval. Foi também palco de recepções a visitantes ilustres, como o rei Alberto da Bélgica, em 1920, e a rainha Elizabeth da Inglaterra, em 1968. Recebeu presidentes e políticos, servindo de palco a muitas decisões históricas. E os espelhos belgas, o mobiliário de jacarandá e as bancadas de mármore italiano continuam embelezando a decoração, em estilo art nouveau.

A Colombo registrou também momentos difíceis, como o esvaziamento do centro do Rio (que perdeu o glamour para a zona sul), o surgimento dos supermercados (que acabaram com as mercearias) e a mudança da capital para Brasília. Em 1992, a confeitaria foi vendida para uma grande indústria de alimentos, a fábrica de doces, geleias e féculas acabou desativada e todo o seu maquinário foi despachado para Goiânia. Com isso, grande parte do acervo da empresa acabou se perdendo.

Um pouco antes da virada do século, a Colombo trocou novamente de mãos, tendo início, na oportunidade, um projeto para sua revitalização e a recuperação do acervo. Pratos tradicionais continuam a ser servidos em baixela de prata no restaurante principal. Receitas antigas foram adaptadas aos novos tempos e lançadas com bastante sucesso, sem muitas inovações, tudo preparado, como no início, de maneira artesanal.

De acordo com o atual proprietário, Roberto Souza de Assis, a ideia é conciliar tradição e modernidade na gestão do negócio. Para isso, ele é assessorado pelo chef italiano Danio Braga e por Renato Freire, chef executivo. “O sucesso da Confeitaria Colombo foi fruto da genialidade do fundador e de muitos de seus sucessores, mas isso não seria possível sem a colaboração de uma azeitada brigada de produção, composta por um batalhão de cozinheiros, confeiteiros e outros trabalhadores, que transformaram a empresa no templo histórico da gastronomia carioca”, diz Assis.

Crescer com prudência

Muitas empresas no Brasil já chegaram aos cem anos e algumas estão próximas dos 150. O Instituto Presbiteriano Mackenzie, por exemplo, tem exatos 143 anos de fundação. “O segredo é manter-se fiel à missão, aos valores e aos princípios que vêm desde o primeiro momento”, assinala Hesio Maciel, ex-diretor-presidente da instituição. Mas não é apenas isso. Segundo ele é preciso contar com pessoas comprometidas e eficientes na gestão, crescer e expandir sempre, mas com prudência, e manter o conservadorismo na gestão financeira, além de muito trabalho, trabalho e trabalho. “O espírito mackenzista, que é o amor que alunos, professores e funcionários têm pela instituição, torna fascinante atuar numa corporação que tem alma”, ele salienta.

Atualmente, o instituto mantém a Universidade Presbiteriana Mackenzie de São Paulo, uma faculdade no Rio de Janeiro e três colégios, totalizando cerca de 45 mil alunos. São três campi no estado de São Paulo, um no Rio de Janeiro e outro em Brasília. Há ainda outros três campi previstos para Recife, Belo Horizonte e Brasília. Listada entre as mil maiores empresas do Brasil, segundo a revista “Exame”, a instituição conta com 3,5 mil colaboradores, 1,6 mil deles professores.

Foi um começo despretensioso, em 1870, quando o reverendo George Chamberlain e sua esposa, Mary Ann, missionários americanos que tinham a visão dos cristãos reformados (ao lado de uma igreja, uma escola), transformaram um cômodo de sua casa em sala de aula. Mary Ann, inicialmente, ensinava apenas as filhas de protestantes e, posteriormente, também as filhas de republicanos, positivistas e abolicionistas. Diante dos resultados alcançados, a Escola Americana, como ficou conhecida, ganhou fama e impulso, de tal sorte que em 1878 recebeu a visita do imperador Pedro II, algo raro naquela época, em que a religião oficial do império era a católica.

A instituição enfrentou algumas dificuldades ao longo dos anos, mas “a superação se deu com sonhos e com os esforços de captação de recursos para transformar esses desejos em realidade”, resume a entidade. A “escolinha” na casa de Chamberlain ficava no bairro paulistano de Campos Elíseos; depois, chegou ao atual quarteirão no bairro de Higienópolis, local que está dando, agora, vida ao projeto “Estação Mackenzie Século 21”, com o acréscimo de três novos edifícios, totalizando 135 mil metros quadrados de área construída.

O Mackenzie detém algumas marcas muito significativas na história da educação no país: foi a primeira escola a adotar a turma mista (meninos e meninas), a extinguir o castigo físico, a implantar o sistema de ensino americano, a observar a liberdade religiosa, racial e política, a introduzir o jardim de infância, a popularizar o basquetebol no Brasil, a adotar a educação física como disciplina regular, a inaugurar uma escola privada de engenharia no Brasil e a oferecer um curso de arquitetura, entre outras novidades.

Sustentabilidade A observância de uma série de regras de boa conduta, inovação e investimento no futuro têm contribuído sobremaneira para a longevidade das empresas. Veja-se o exemplo da Vinagre Castelo, empresa fundada em 1905 e que, em 2004, teve sua razão social mudada para Castelo Alimentos. Ingrediente indispensável na boa cozinha, o vinagre Castelo ganhou, nos últimos anos, a companhia de novos produtos da marca: palmitos e champignons em conserva, molhos condimentados (de pimenta, alho, mostarda, inglês e shoyu), molhos para salada, temperos prontos em copo, balsâmicos e azeite de oliva extravirgem, 100% puro, produzido e envasado com exclusividade em Portugal.

Baseada em Jundiaí, no interior de São Paulo, a Castelo Alimentos, assim como basicamente todas as companhias do ramo, teve e continua tendo de superar uma série de barreiras. “As dificuldades em manter uma empresa por tanto tempo no mercado são muitas”, diz Marcelo Cereser, diretor superintendente. Ele dá como exemplo a carga tributária elevada e a concorrência desleal de firmas que não agem de forma ética. Como a Castelo suplanta esses obstáculos? “Trabalhando de forma ética e correta, investindo, formando profissionais qualificados e apostando sempre no aprimoramento dos processos e da tecnologia”, afirma Cereser. Segundo ele, é preciso estar constantemente atento ao que o consumidor pede, às tendências do mercado e à mudança de comportamento, procurando comprar bem as matérias-primas e os insumos a fim de obter uma boa composição de custo do produto. “A política da empresa não é entrar na guerrilha de preços com os concorrentes, mas oferecer itens de qualidade a um valor justo e competitivo, além de investir em produtos de maior valor agregado”, ressalta o manda-chuva da Castelo Alimentos. Hoje, ele assinala, a empresa se destaca por ser líder no segmento de vinagres, respondendo por cerca de 39% da produção nacional.

Cereser informa que a empresa também atua no segmento de food service com vinagre de vinho tinto e balsâmico em sachês, temperos à base de vinho branco e tinto com mix de ervas e vinagres em bombonas de 5 e 20 litros, e ainda abastece as indústrias alimentícias com vinagre em pó e a granel. A Castelo Alimentos conta com uma equipe de cerca de 200 colaboradores e exporta para Angola, Argentina, Bolívia, Cabo Verde, Cuba, Estados Unidos, Inglaterra, Irlanda, Japão, Moçambique, Paraguai e Portugal. E, a partir do segundo semestre, deve passar a atender novos mercados na África e na América do Sul. Cereser faz questão de dizer que a Castelo se preocupa com a questão ambiental, primando pela sustentabilidade em todas as etapas de fabricação. Esse cuidado está presente no sistema de tratamento de água e efluentes, no controle da qualidade do ar, graças, afirma ele, a “um sistema inédito de filtragem e lavagem de gases”, na adoção de frascos com menos resina PET, nos rótulos feitos de papel de árvores de reflorestamento e nas caixas de embarque fabricadas a partir de bagaço de cana-de-açúcar.

Exemplos de empresas centenárias bem-sucedidas não faltam e algumas, na realidade, ultrapassam o que um otimista possa imaginar. Além de ocupar posto de destaque no mercado interno, atuam com desenvoltura no exterior por meio de filiais. Essa posição privilegiada é bem conhecida da gaúcha Gerdau, líder no segmento de aços longos nas Américas e uma das principais fornecedoras de aços longos especiais em escala mundial. Com 45 mil funcionários, operações fabris em 14 países (Américas, Ásia e Europa) e capacidade instalada superior a 25 milhões de toneladas anuais, a companhia, que está completando 112 anos de fundação, é um colosso industrial listado nas bolsas de valores de Madri, Nova York e São Paulo, tendo programado investimentos da ordem de R$ 8,5 bilhões em suas atividades de aço e mineração, de 2013 a 2017. “Nossa experiência centenária e a estratégia de longo prazo nos dão a confiança de que, mais uma vez, conseguiremos transformar desafios em novas oportunidades de negócios”, destaca Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do Conselho de Administração da Gerdau.

No relatório anual de 2012, Johannpeter enfatizou que “sob uma visão setorial, a indústria do aço vive atual-mente os efeitos de um movimento cíclico de depuração, a exemplo do que já aconteceu no passado”. Ele afirmou que isso significa que, ao longo dos próximos anos, somente as empresas mais eficientes se perpetuarão. “Nesse contexto, tenho a convicção de que a Gerdau, novamente, sairá mais fortalecida, reforçando sua capacidade de gestão e, consequentemente, de se diferenciar no mercado global do aço.”

A visão do especialista

O professor João Carlos Roso, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, estuda desde o final dos anos 1990 o tema da longevidade das organizações, os processos de sucessão empresarial de sucesso e os fatores de mortalidade das empresas. Ele analisou, para esse fim, uma amostra de empresas com cem anos ou mais de existência. Em todas elas, Roso encontrou características comuns que as levaram a alcançar tal tempo de vida.

Em primeiro lugar, elas se destacam pela forte cultura de valor e dedicação ao trabalho, pela capacidade de superar adversidades do ambiente e pela preservação da identidade da família. Outros traços marcantes se relacionam ao processo planejado de sucessão das gerações de líderes, somado a uma administração altamente profissionalizada, à preservação dos valores e da identidade da organização, mesmo em situações de grande ameaça à sobrevivência, à percepção e adaptação aos sinais do ambiente externo, à classificação significativa nas exportações entre as líderes em seu setor de atividade, à realização de contribuições sociais, à capacidade de tornar seus produtos tão conhecidos quanto sua marca, às várias gerações de altos executivos formados internamente com os valores da organização e à evolução contínua.

Por outro lado, Roso aponta fatores que diminuem a expectativa de vida das empresas em geral: pouco aprendizado em função do baixo nível de inovação e reduzido patamar de investimento em pesquisa e desenvolvimento, além da tomada de financiamentos e empréstimos em detrimento de poupança interna e da racionalização de recursos.